破壞競爭

角色與條件

在破壞性創新戰役中，攻守兩方的心態、角度是不同的。因為角色不同，所以同樣的一場戰役，可以有不同的定義和定位。如下圖（圖五），首先判定（對自己而言，或是自己對市場的定義、認知）創新是否發生於規格化的點上？

如果創新發生於規格化的點上（圖六），該次創新可被視為一種「取代性維持性創新」（代表著創新只在某個規格環節）。在這個情況下，新進者可能成功，但需得防範具有前瞻思維的在位者。最後，競爭結構會長期改變：在主流市場主要基礎改變不大，但在次級層面（如某個規格）改良。

如果創新不是發生於規格化的點上，且是顯著改變(圖七），則該次創新本身是一種「急遽的維持性創新」（代表著創新發生快速、劇烈）。在這個情況是整個系統得升級的複雜化創新，因此創新成本昂貴，在主流市場的主要基礎會顯著改善。這一切需要由在位者領導，市場上新型的專業型公司難以達成這樣的任務。

如果創新不是發生於規格化的點上，且不是顯著改變（圖八），則該次創新本身是一種「漸進式維持性創新」（代表著創新本身得漸進式發展）。在這個情況下會先在主流市場主要基礎維持相同狀況或稍微改善，而在位者或是整合型公司較有優勢，新進者多半會失敗。過程中競爭結構暫時會改變，但市佔率不會大洗牌。

思考與抉擇

在破壞性創新戰役中，思考必須非常縝密（圖九），但最後還是得做出抉擇：怎麼看待競爭？下一步的策略為何？

從前面的論述與拆解過程會發現，在位者還是較有主導的機會和既存的優勢基礎，因此新進者要能成功是非常不容易的。但是，在位者真的都能逃過一劫且安然無恙？從近期的商業歷史上我們看到的結果卻不是這樣。如蘋果公司成功地在五大唱片公司手中開創出 iPod+iTunes 的新數位音樂銷售機制，而後更在 Nokia、Motorola 等國際手機大廠手中，革命性地開創出新智慧型手機市場，破壞了原本在位者的絕對優勢。

不要小看了新興市場破壞力的可能。不要一廂情願地相信自我現有的絕對力量，而忽略了市場大趨勢和顧客的不滿足和期望。